営業改革の難しさ

生産や物流など、他の組織と比べて営業組織の改革は難しいと言われています。それは、営業が改革への取組みと同時に目先の売上確保も求められるという点や、組織の能力を左右するプロセスが自社内に存在せず、顧客側にあるということに起因しています。

日本企業は製造業におけるＴＱＣなど、プロセスの改善による組織能力の向上を得意としてきました。しかし、営業現場においてはこのプロセスが自社内には存在せず、顧客側にあります。成長市場でない限り、最適なプロセス（手順）を決めて現場に順守させることが組織能力の向上につながることはないのです。

このような状況においては、顧客と接する営業現場に高度な情報収集と高度な判断能力が求められます。つまり、状況、状況に応じて顧客の購買プロセスや心理を見極め、それに合わせた資源の投下ができる様なマネジメントを確立する必要があるのです。

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生産性の低い組織はマネジメントがバラバラ

マネジメントのあり方が組織能力を大きく左右する営業組織ですが、実際現場はどうでしょう？日本の企業では、営業担当者として高い実績を上げた人がマネージャーになることが多く、単なるトップセールスで部下の能力を生かすことに興味がないマネージャーもいれば、管理志向で部下の細かい数字をチェックすることを好むマネージャーもいたりと、マネージャーが変ればとマネジメントのあり方も大きく変るのが当たり前となってはいないでしょうか。

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～Mifs～　あるべきマネジメントを作ることが改革の第一歩

Mifs(Management Inovation For Sales)は、シンキングリードがシックスシグマなどの手法を参考に、営業に特化した形で独自に開発したプログラムです。従来型の取組みとは異なり、継続的に組織力を向上させることが可能になります。

Mifsでは、クライアントと共同プロジェクトの中で、現場のマネージャーが中心となり、自分たちのあるべきマネジメントモデルを作ることがスタートになります。誰かにやらされるのではなく、単に既存の方法論やノウハウを組織に摘要するのでもなく、自ら考え、実践する全く新しい形の営業改革です。

マネジメントモデルによって、個々のマネージャーが自身のマネジメントをどう変えていくべきかが明らかになり、そのギャップを埋めるための手段として、研修やツールの活用がより効果を発揮するようになる

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Mifs　基本的な進め方

Ｍｉｆｓプログラムは以下の流れで進めます

①今、現場で何が問題であるか、真因と構造を正しく把握。認識する。
②優秀なマネージャをプロジェクトメンバーとして問題の解決を踏まえ、あるべき営業マネジメントを策定する
③あるべきマネジメントが実践されている状態を明確にして、評価の仕組みを作る（認定制度）
④⑤ＰＪメンバーが各営業所への指導と評価をおこなう。（認定制度）
④⑤認定マネージャが各営業への指導と評価をおこなう。

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マネジメントモデルの展開・浸透について

・展開・浸透のフェーズでは、作成したマネジメントモデルを実践しているマネージャーが認定マネージャーとして中心の役割を担います。認定マネージャーは、マネジメントガイドラインに基づく指導・評価を行い、実践できているマネジャーを新たに認定します。最終的に全マネージャーが認定マネージャーとなることを目指します。

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Mifs(Management Inovation For Sales)主な特徴

・自社マネージャ自身が、自社のあるべきマネジメントを策定し実践する
・内部からの自発的な変革を促進する
・営業部門の生産性を３割上げる
・次世代の幹部候補育成
・ナレッジ、ノウハウ、情報の共有の促進
・組織にスパイラルアップ型自律成長を文化として浸透させる
・ＫＫＤ（経験・勘・度胸）といった営業のエクスペリエンス（経験）を否定せず、暗黙知を形式知化し
　　浸透を計る